Влезте в кой да е български град над няколко хиляди души и направете прост списък: колко различни хранителни вериги можете да стигнете пеша за петнайсет минути. В София отговорът е дълъг. В областен център — по-къс. В малко градче отговорът често е една дума, най-много две. И точно тази разлика — между избора в столицата и липсата на избор в провинцията — обяснява за цените много повече от който и да е спор за маржове.
Защото пазарът на храни в България не е един. Той е няколко пазара, скрити под едно име.
Кой държи рафта
По данни на GfK и Nielsen за 2025 г. трите най-големи вериги по оборот — Kaufland, Lidl и Billa (част от германската Rewe Group) — заедно държат приблизително 60-65% от оборота на организираната търговия1. Останалото се разпределя между няколко национални вериги и все по-свиващия се сегмент на независимите магазини.
Ето как изглежда разпределението в груби щрихи:
| Верига | Приблизителен дял | Профил |
|---|---|---|
| Kaufland | ~25% | лидер по оборот, ориентиран към семейства |
| Lidl | ~22% | най-бърз растеж, дискаунтър модел |
| Billa | ~15% | близост и удобство |
| T Market | ~8% | национална, среден сегмент |
| CBA / други | ~10% | регионални вериги |
| Независими | ~20% | намаляващ дял |
Числата са приблизителни и се движат според методологията на всеки измерител, но подредбата е стабилна от години. Две германски групи — Schwarz (собственик на Kaufland и Lidl) и Rewe (собственик на Billa) — оформят гръбнака на българската хранителна търговия. А делът на независимите магазинчета, някога основната форма на пазаруване у нас, се топи всяка година.
Тази подредба разказва и една по-дълга история. Преди петнайсет години българинът пазаруваше предимно в кварталната бакалия, на пазара и в малкото магазинче на ъгъла. Днес по-голямата част от кошницата минава през хипермаркет или дискаунтър на международна група. Смяната не е само козметична — тя означава, че условията, при които се продава храна у нас, все повече се определят от централи, чиито логистика, ценова политика и собствени марки са изградени за цял континент, а не за отделния град. Когато решение за подредбата на рафта се взима в чужбина, местният производител става един от многото доставчици, а не привилегирован партньор.
Концентрацията реже и в двете посоки
Първият инстинкт е да се приеме, че щом малко играчи държат много пазар, това е лошо за потребителя. Реалността е по-заплетена — концентрацията реже като нож с две остриета.
Откъм острието в наша полза: Kaufland и Lidl са в постоянна ценова война. Дискаунтърният модел на Lidl принуждава и останалите да държат базовите цени ниски, а собствените марки на веригите — техните „бели" продукти без реклама зад гърба им — предлагат евтина алтернатива на маркови стоки, които често излизат от същите фабрики. Голямата верига има и мащаб: купува по-евтино, разпределя разходите си върху повече магазини и може да си позволи по-тънък марж на единица.
Откъм другото острие обаче стои цена, която не се вижда на етикета. Голямата верига има огромна преговорна сила пред доставчика. Тя диктува закупни цени, налага такси за листване, промо бюджети и срокове на плащане, които дребният производител трудно понася. Тя вдига и бариерата за нови играчи — трудно е да влезеш на пазар, където три групи вече контролират логистиката, рафтовете и вниманието на купувача.
Конкуренцията между двама гиганти сваля цената в столицата. Отсъствието ѝ я вдига в малкия град. Един и същ пазар, два противоположни резултата.
И тук се връщаме към списъка от началото. Средният марж може да изглежда умерен на национално ниво, но националното ниво е измислена величина. В квартала с четири вериги на един булевард конкуренцията е свирепа. В градчето с един магазин тя просто не съществува — и цените го знаят.
Как изглеждаме спрямо Германия
За да преценим дали 60-65% в три ръце е много, ни трябва еталон. Най-полезният е Германия — пазарът с най-силна конкуренция в целия ЕС.
Там четирите големи дискаунтъра — Aldi Nord, Aldi Süd, Lidl и Penny — заедно държат около 40% от пазара, а цялата организирана търговия е раздробена между значително повече силни играчи, отколкото у нас2. Резултатът е измерим: маржовете на германските хранителни вериги са сред най-ниските в Съюза — едва 1-3% нетен марж.
В България същият показател се оценява на около 3-6%3. По-висок, макар и далеч от екстремните стойности в други сектори на икономиката. Разликата между 1-3% и 3-6% не е доказателство за алчност — тя е доказателство за по-слаба конкуренция. Където играчите са повече и по-гладни, маржът се свива сам, без нужда от регулатор.
Това е и деликатната връзка между концентрацията и цената: тя действа не толкова през печалбата на единица, колкото през това колко натиск изпитва всеки играч да свали цената. Германия има повече натиск. Ние имаме по-малко — и то неравномерно разпределен по картата. Не е случайно, че там, където една верига се появи в дотогава необслужван град, съседните магазини почти веднага коригират цените си надолу. Конкуренцията не е абстракция — тя е буквално разстоянието до следващата каса.
Какво следва за потребителя
Изводът не е, че веригите ограбват — този въпрос разглеждаме отделно в мита за виновните вериги, и данните за маржовете не го подкрепят. Изводът е по-тънък: българският хранителен пазар е конкурентен там, където е гъст, и уязвим там, където е рядък.
За голяма част от градското население концентрацията всъщност работи — двата дискаунтъра се борят за вашата кошница всяка седмица. Проблемът са местата, където този сблъсък го няма: малките градове, крайните квартали, селата. Там липсата на конкуренция струва пари, а никакъв национален среден марж не може да я компенсира.
Ако искате да видите как ниската цена на етикета все пак се оказва тежка спрямо заплатата — независимо в коя верига пазарувате — вижте България срещу ЕС. А как маржът на търговеца се вписва в общата цена на един продукт, показваме в разбивката на хляба, където търговската надценка е около една шеста от крайната цена.
